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九鼎文化

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四十年人和事
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                       吉林退货后的整顿

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  1978年发生吉林橡胶厂导风筒基布退货质量事故,直接经济损失7万余元。不仅造成资金周转困难,还影响了企业刚刚在用户中树立起来的声誉。

  企业深知退货是表象,其实质是内部质量管理的混乱。在找出退货原因和相关责任部门、责任人的同时,以退货为契机全厂停产两周专题整顿内部质量管理。一是开展全员质量意识教育,树立“质量第一”的观念,明确人人都是质量责任人。二是建立健全质量责任制,明确各工种各部门的质量责任。拉丝、退并车间员工配备工号章,每个线筒都盖有工号章;织造车间建立盘头卡,产品质量责任落实到人,即使最终产品出问题,也能追溯到个人。三是建立质检科。将质量管理机构独立设置,这在建厂以来还是第一次。质检科直属厂长分管,夏桂霞为第一任负责人。各车间配备专职质检员,全厂形成了质量管理网络。四是提升质量标准。企业标准比部颁标准高5%左右。五是改革工资计算方法。在全面推行计件工资制的基础上,将原来以等级计算工资的办法改为以疵点多少计算工资。不管疵点扣分有没有影响到等级,有了疵点就按扣分多少计算扣除工资,这就调动了员工对降低每一个疵点的积极性,避免了挡车工估计自己的产品不会降等,放任新疵点出现的现象,大大提升了产品的内在质量。改革后的一等品内在质量提升10%以上,即疵点扣分数降低10%以上。挡车工的工资也相应得到提升。

  吉林退货,使企业质量管理走上了轨道,尤其是企业质量意识的提升和质量管理体系的建立,为企业今后的产品开发和市场开拓打下了坚实的基础。

  编后话:35年前企业管理者在处理退货事故时的聪明才智让人敬佩。“工号章”、“盘头卡”——让责任落实到人;疵点扣工资代替等级计件——从利益驱动上调动每个员工对质量的关注……管理创新起到了事半功倍的效果。期望着本文对今天的管理者们有所启示。